微利時代的幾個特征
目前來看，隨著的市場經(jīng)濟(jì)的成熟和發(fā)展，微利時代的幾個特征在經(jīng)銷商這個群體中上明顯體現(xiàn)出來：
1．隨著市場競爭的加劇，增加最快的是銷售費用。管理者最頭痛的也是銷售費用的有效使用、控制與管理。這些費用之中，市場費用又是重災(zāi)區(qū)，包括市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)管理費、商業(yè)返利、終端費用、促銷費用等，都已經(jīng)成為必不可少的支出。
2．市場規(guī)范、信息靈敏、企業(yè)增多、競爭升級。這就意味著在市場經(jīng)營的所有領(lǐng)域：產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)加工、銷售流通、售后服務(wù)等大小環(huán)節(jié)的利潤空間都日趨縮小。
3．市場門檻提高，市場風(fēng)險加大。
4．市場的總體是穩(wěn)定、成熟的和利潤趨于平均化，偶然性商機(jī)已越來越少。
“微利化”是當(dāng)前許多行業(yè)一個必然趨勢，對于經(jīng)銷商來說，同樣不能避免。面對這樣的市場新特點，有經(jīng)銷商提出了“利潤第一，規(guī)模第二”的口號，這無疑是正確的，從尋找快速發(fā)展的機(jī)遇轉(zhuǎn)向穩(wěn)健經(jīng)營，是經(jīng)銷商在此時期的最佳選擇。
從近幾年的市場情況看，絕大多數(shù)經(jīng)銷商為了適應(yīng)環(huán)境的變化，在經(jīng)營上也做了相應(yīng)調(diào)整。歸納起來，經(jīng)銷商的調(diào)整無外乎兩種：其一是在內(nèi)部通過精益化管理降低經(jīng)營費用；其二是在開拓市場上持“收縮”態(tài)度，寧愿精耕老市場，不會貿(mào)然開發(fā)新市場。
全品項配置產(chǎn)品線
微利時代經(jīng)銷商的經(jīng)營更加困難，大多數(shù)產(chǎn)品是微利，有些產(chǎn)品甚至是虧損的，那么，在這樣的情況下，全品項配置產(chǎn)品線就顯得非常重要。全品項經(jīng)營，同一品項里面，將暢銷的產(chǎn)品和近似產(chǎn)品、關(guān)聯(lián)產(chǎn)品進(jìn)行組合，有沖量的產(chǎn)品，有吸引終端和消費者的產(chǎn)品，也總有一款產(chǎn)品是具有較高盈利能力的，將這些產(chǎn)品進(jìn)行組合，從而創(chuàng)造最大的利潤。
這是大型經(jīng)銷商的通用做法，即不是賺所有產(chǎn)品的錢，而是賺不同時期不同批次的產(chǎn)品的錢，這樣即使自己經(jīng)營的某些產(chǎn)品不賺錢，甚至虧本，但是因為經(jīng)營品牌中有利潤高的產(chǎn)品，因而整體還是有利潤。
�。郯咐�1］北京盛達(dá)貿(mào)易公司就是這樣一家經(jīng)銷商。在零售商眼里，他賣的東西看上去總比別人便宜，其實不然，他是把產(chǎn)品進(jìn)行巧妙組合。如好銷的某名牌調(diào)味品他每箱只加價一毛錢，除去倉儲、人員等開支，一定是略虧的，但是他同時要求客戶購買他經(jīng)營的另一款調(diào)味品，那個一箱可以賺2元，由于大家盯得緊的東西他便宜，盯得松的東西他稍貴，品種多，服務(wù)好，還送貨上門，幾年的工夫便成為北京知名的調(diào)味品經(jīng)銷商。
盛達(dá)貿(mào)易其實是在運(yùn)用三三制的原則配置產(chǎn)品，就是三分之一的產(chǎn)品略虧，三分之一的產(chǎn)品略賺，三分之一的產(chǎn)品多賺；那三分之一略虧的大路貨，想賺也賺不了多少錢，這類價格敏感商品，只要低那么一點點價格，顧客就像潮水一樣地涌過來了，比起打廣告是劃算多了。有了一定的銷售量，廠家年終那一塊，還有很多的返點及獎勵可以拿到，平均下來也虧不了多少。三分之一平賣的產(chǎn)品，基本上是銷售增長的產(chǎn)品，少賺一點可以促進(jìn)推廣，穩(wěn)定廠家對自己的信心，而且這樣的廠家都要求有銷量。有了穩(wěn)定、較大的銷量，廠家就會重視，支持也會多一點，就可能爭取較多的返利。另外三分之一，是要好好把握的，這些產(chǎn)品基本上是獨家經(jīng)銷、無品牌的產(chǎn)品，這類產(chǎn)品是生意利潤的主要來源，價格不敏感，只要掌握區(qū)域市場的價格波動規(guī)律，就可以賺取較好的利潤。這類產(chǎn)品還是類似產(chǎn)品中的小品牌，通過自己的網(wǎng)絡(luò)，和名牌產(chǎn)品捆綁帶貨出去，而通過名牌產(chǎn)品密集的網(wǎng)絡(luò)和較高的銷量，能帶動出暢銷產(chǎn)品的1/10銷量來，利潤非常不得了。
調(diào)整經(jīng)營模式，練好內(nèi)功
既然微利時代的特征是薄利，就別在指望在某個階段、環(huán)節(jié)、時段獲高利，必須把賺錢思路調(diào)整到整體、持久的綜合獲利上來。經(jīng)銷商必須眼睛向內(nèi)，從尋找發(fā)展機(jī)遇到做好內(nèi)功，深度挖潛。
一是要對經(jīng)營中的各個環(huán)節(jié)、細(xì)節(jié)、時段精打細(xì)算，聚沙成塔。實施嚴(yán)格的成本核算，通過實施渠道到終端的每個環(huán)節(jié)、要素的預(yù)算及管理，以各種措施使成本最低化，利潤最大化。
二是要強(qiáng)化科學(xué)管理，轉(zhuǎn)變粗放的管理模式，嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化體系管理，建立清晰的部門組織結(jié)構(gòu)，明確責(zé)、權(quán)、利，從提高管理效率來獲得更多的市場收益。
�。郯咐�2］江西景德鎮(zhèn)順昌糖酒貿(mào)易有限公司總經(jīng)理胡利建的做法是從噴灌到滴灌轉(zhuǎn)變。原來做市場，很多企業(yè)習(xí)慣于大手筆：大投入、大產(chǎn)出、大流通，但是無論是投入還是管理，都比較粗線條，也許有不錯的收獲，但是期間的無謂浪費也不少。這樣的做法相當(dāng)于農(nóng)田耕作當(dāng)中的噴灌。但是，現(xiàn)在的市場條件不同了，經(jīng)銷商也進(jìn)入了微利時代，市場逼迫經(jīng)銷商要在經(jīng)營上轉(zhuǎn)型，否則有可能在新市場條件下出現(xiàn)虧損，甚至更嚴(yán)重的會危及生存。經(jīng)銷商在經(jīng)營上必須進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)作，精打細(xì)算，嚴(yán)格控制各項費用和投入，讓每一分錢都花得有效，這就相當(dāng)于農(nóng)田耕作時的滴灌，用最少的水澆最多的苗。
運(yùn)作市場喜“老”厭“新”
除了眼睛向內(nèi)，練好內(nèi)功，經(jīng)銷商在市場運(yùn)作上也更加趨于保守。從《糖煙酒周刊》的調(diào)查看，前幾年，經(jīng)銷商對市場表現(xiàn)還比較樂觀，敢于接新品，并且敢于在某個區(qū)域一擲千金，用于新市場的開發(fā)。但是這幾年，這種豪賭市場的冒險行為已經(jīng)大大減少，更多的是在對已有產(chǎn)品、已有市場的深度挖掘上獲得利潤的增長。這表現(xiàn)在，經(jīng)銷商接新品更加謹(jǐn)慎，寧愿在原有的產(chǎn)品上深耕，也不愿意運(yùn)作一個空白市場。因為他們了解，對新項目的投資一旦失敗，就會造成巨大的損失。
�。郯咐�3］2003年，河北唐山澤眾商貿(mào)公司的安東起接了一個五糧液股份公司的錦上添花，然而唐山是一個強(qiáng)手云集的市場，要拿下唐山市場，安東起必須打破另兩個強(qiáng)勢經(jīng)銷商在酒店的全面壟斷。為了拿下這個市場，澤眾商貿(mào)不惜重金進(jìn)入酒店，對手重金買斷的酒店，他就給更高的價格，同時在團(tuán)購上下大力度，用核心消費群(全球品牌網(wǎng))來帶動銷售，在商超渠道上做形象展示和節(jié)日促銷，以呼應(yīng)市場銷售。2005年，澤眾商貿(mào)的銷售出現(xiàn)了逆轉(zhuǎn)的勢頭，其經(jīng)銷商得錦上添花目前成了唐山市場數(shù)一數(shù)二的高檔白酒品牌。
2007年，澤眾商貿(mào)授命運(yùn)作外埠幾個市場，總公司對其有了更高的要求。面對新的銷售目標(biāo)，安東起更傾向于在唐山市場進(jìn)行深度挖潛來完成部分目標(biāo)的增長。對于新環(huán)境下的新市場的開拓，安東起表現(xiàn)出了謹(jǐn)慎的心態(tài)，在不具備本土優(yōu)勢的情況下，他更傾向于在石家莊尋找二級代理商來運(yùn)作市場。
規(guī)避風(fēng)險 安全經(jīng)營
微利時代經(jīng)銷商的另一個變化就是更加重視經(jīng)營安全，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。無論是客觀條件和經(jīng)銷商群體的變化趨勢，都已經(jīng)表明，目前的經(jīng)銷商已經(jīng)日趨成熟，經(jīng)銷商已經(jīng)把自身的經(jīng)營安全放在第一位，由此規(guī)避市場越來越高的經(jīng)營風(fēng)險。從實際看，危及經(jīng)銷商經(jīng)營的因素很多，但是有些是不致命的，有些卻是致命的。不致命的危險可以化解，也可以逐漸恢復(fù)，但是致命的危險就讓你付出了慘痛的代價，甚至一蹶不振，失去東山再起的機(jī)會。
�。郯咐�4］河南易誠商貿(mào)有限公司的總經(jīng)理許剛的理念轉(zhuǎn)變是：從注重“爆發(fā)”到注重“蓄勢”。易誠以前的做法是投入大量人力物力，讓產(chǎn)品的銷量從幾百萬一下子暴漲很多倍，達(dá)到幾千萬。但是，在新的市場環(huán)境下，市場出現(xiàn)這樣爆發(fā)的幾率越來越低�，F(xiàn)在看來，這樣是一種不科學(xué)的增長，可能為了達(dá)到目標(biāo)透支了企業(yè)很多資源�，F(xiàn)在，很多企業(yè)的做法是要求業(yè)務(wù)部門在原有市場、原有渠道上做深度挖潛：今年是100萬，希望明年是200萬。但是，許剛更注重“蓄勢”，做市場一步一步來，先是用加法，當(dāng)積累達(dá)到一定量的時候就會使市場發(fā)生質(zhì)變。這種水到渠成的做法比透支資源更利于經(jīng)銷商的長期發(fā)展。
因為偶然而成功的機(jī)會大大降低，因而經(jīng)營者應(yīng)該把主要精力放在具有長遠(yuǎn)效益的商機(jī)上，走可持續(xù)經(jīng)營之路，從迎合消費者到引導(dǎo)消費者，從投機(jī)經(jīng)營到規(guī)范發(fā)展。這也是微利時代經(jīng)銷商必須的經(jīng)營轉(zhuǎn)型。
作者：劉亞濤
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